Книга Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Инноваторы рассматривают мир как знак вопроса, они редко движутся на автопилоте и постоянно ставят под сомнение точность своих мысленных внутренних карт территории (будь то продукты, услуги, география, бизнес-процессы или бизнес-модели). Балансируя между верой и недоверием к своим внутренним атласам, лучшие инноваторы помнят, что их мировоззрение не есть фактическая территория. Подсознательно они задают огромное количество разных вопросов, чтобы составить полное представление о реальном положении дел, а затем активно изучают, что могло бы быть.
Тактика № 1.
Задавайте вопросы «что есть?»
Открывать неожиданные нюансы подрывным инноваторам помогают самые разные вопросы о том, «что есть». Например, Пьеру Омидьяру пригодился опыт работы разработчиком ПО (до того, как он основал eBay): он научился спрашивать «что есть», изучая пользовательские интерфейсы и пытаясь упростить программы. (Его первый стартап был связан с разработкой жестового компьютерного приложения, позволяющего управлять компьютером с помощью ручки.) Заходя с «чистого листа», Омидьяр привычно наблюдает за другими (например, клиентами, заказчиками или поставщиками) и пытается понять: «Что они на самом деле здесь делают?» Затем он продолжает копать вглубь всевозможными «кто», «что», «где», «когда» и «как».
Доктор Уильям Хантер, создатель продукта и стартапер из канадской Angiotech Pharmaceuticals, интересовался нетрадиционными способами использования традиционных медпрепаратов. В конечном итоге он изобрел первый хирургический стент с лекарственным покрытием для предотвращения образования рубцовой ткани (покрытие снижает процент отказа по сравнению с непокрытыми стентами). Идея лекарственного покрытия пришла ему в голову после того, как он переформатировал постановку вопроса традиционных производителей в более продуктивную. Вместо того чтобы раздумывать над тем: «Как создать более совершенный стент?» – он мыслил в другом ключе: «Как реагирует на эти стенты организм и почему они не работают?» Его неутомимый поиск в итоге привел в начале 2000-х годов к созданию сенсационного продукта.
Выясняя, что есть, инноваторы глубоко копают в поиске ответов, что происходит здесь и сейчас, чтобы понять и ощутить, соприкоснуться с опытом других. В IDEO (и других дизайнерских компаниях) в ход идут вопросы о физических, интеллектуальных и эмоциональных условиях, позволяющие составить объемную 3D-картину о том, как действуют конечные пользователи. Скотт Кук из Intuit применяет тот же подход, задавая фундаментальные вопросы: «Где кроется реальная проблема?», «Чего человек пытается достичь?», «Что самое важное?» и, наконец, «Где на самом деле болевая точка?». Кук и другие инноваторы понимают, что их вопросы работают, когда вскрывается что есть, и появляется ощущение, каково это. Такая эмпатия обеспечивает глубокое понимание для вопросов «что послужило причиной» и «что, если».
Тактика № 2.
Спросите: «Что послужило причиной?»
Следующий шаг в понимании текущего положения вещей – задаться вопросами о причинно-следственных механизмах, чтобы выяснить, почему все именно так, как есть. В качестве иллюстрации Майк Коллинс, основатель и CEO Big Idea Group (BIG), занимающейся разработкой новых идей продуктов через собственную сеть изобретателей и дальнейшим запуском их на рынке, поделился примером, как, собственно, его эксперты формулируют задачу благодаря четкому пониманию отправных условий. Один изобретатель предложил BIG взять в разработку и, в перспективе, продавать 15-минутную карточную игру. Коллинс понимал, что игра в том виде, в каком она была преподнесена автором идеи, не пробьется на жестко-конкурентный рынок семейных игр. Но вместо того чтобы отправить автора восвояси в стиле Саймона Коуэлла (ведущий и судья шоу American Idol, Pop Idol, The X Factor UK и Britain’s Got Talent), Коллинс взял паузу и спросил: «Почему вы стали разрабатывать эту игру?» Автор идеи стал рассказывать, отвечая на серию подразумеваемых «кто», «что», «где», «когда» и «как», что у него трое детей («кто?»), но времени на то, чтобы побыть с ними дома («где?») после работы («когда?»), не остается. Он хочет поиграть с ними («что?») вечером, но на что-то вроде «Монополии» времени не хватит. Поэтому он придумывал развлечение минут на 15, которое позволило бы ему уделить немного внимания детям и провести с ними несколько счастливых минут вечером.
За вопросом Коллинса «что послужило причиной?» последовала серия ответов на негласные «кто», «что», «где», «когда», которые в итоге вывели компанию на создание успешной линейки игр 12 Minute Games, продаваемых в сети Target. Эти игры помогли решить вопрос, с которым сталкиваются многие семьи в конце дня или длинной трудовой недели, и находкой мы обязаны вопросам, выводящим на простые, но очень важные понятия о том, что на самом деле происходит в жизни автора идеи.
После того как поле деятельности описано достаточно хорошо, чтобы четко себе представлять, что есть, инноваторы начинают искать новые и потенциально подрывные решения. Они переключают передачу с вопросов описательных на опрокидывающие, такие как «почему?», «почему бы и нет?» и «что, если?».
Тактика № 3.
Спрашивай «почему?» и «почему бы нет?»
В поиске важных инсайтов инноваторы постоянно спрашивают «почему?» и «почему нет?». Джефф Джонс, основатель Campus Pipeline (сетевая платформа, интегрирующая ресурсы и коммуникации внутри университетских кампусов) и NxLight (IT-инструмент, позволяющий наладить простой и удобный механизм транзакций между компаниями за счет надежно выстроенного документооборота), отлично объясняет суть: «Когда понимаешь, что можно задавать вопрос «почему» еще как-то иначе и не удовлетворяться готовым ответом, получается очень интересно. Нужно лишь пойти немного дальше, продолжая еще и еще раз ставить вопрос по-другому». Именно так и действуют подрывные инноваторы, чтобы обнаружить новые идеи.
Взять, к примеру, Эдвина Лэнда, сооснователя Polaroid[26]. Когда-то на отдыхе с семьей он сфотографировал свою трехлетнюю дочь. Она стала допытываться, почему нельзя сразу увидеть фото. Как и все дети, наверное, она задала этот вопрос не один раз. И ее простое любопытство заставило Лэнда, хорошо разбирающегося в фотоматериалах, всерьез задуматься над возможностью существования «мгновенных» снимков. Почему нельзя сразу увидеть картинку? Что нужно, чтобы мгновенная фотография стала реальностью? Через несколько часов ученый нашел принципиальные идеи, которые в конечном итоге привели к появлению моментальных снимков – продукта, перевернувшего целую отрасль. По сути, бесхитростный вопрос его ребенка поставил под сомнение установки целой индустрии и помог трансформировать технические знания Лэнда в революционный продукт – фотоаппарат Polaroid. Этот изменивший мир фотоаппарат оказывал огромное влияние с 1946 вплоть до 1986 года; в итоге было продано более 150 млн таких аппаратов и еще больше дорогостоящих комплектов для моментальных снимков.
